ACCA

Audyt kultury organizacji – utopia, szansa czy imperatyw obecnych czasów?

audyt

Czy zdarzyło się Wam zaobserwować, że w różnych organizacjach podobne problemy są identyfikowane i rozwiązywane z sukcesem za pomocą odmiennych metod, tożsame cele są osiągane za pomocą innych środków, a projekty są realizowane w podobnych zakresach, ale różnych budżetach czasowych i kosztowych? Niektóre organizacje podejmują decyzje w ramach trudnych do uchwycenia procesów twórczych, inne potrzebują sformalizowanej, hierarchicznej struktury, z jasnym podziałem odpowiedzialności i obowiązków. Nie zawsze różnica wynika z rozbieżnych metodyk czy nietrafionych podejść, z faktu zatrudniania mniej lub bardziej uzdolnionych menadżerów, czy z różnorodności posiadanych zasobów. Wszystkie te różnice mogą wynikać z odmiennie ukształtowanych kultur organizacyjnych determinujących stopień przenoszenia przyjętych w ramach tych organizacji wartości i intencji wyższego kierownictwa na zachowania poszczególnych pracowników, aż do pierwszej linii – kontaktu z klientem zewnętrznym.

 

Parafrazując klasyka zarządzania Handy’ego kultura to domyślny sposób, w jaki organizacja prowadzi swoje codzienne sprawy. Jest to trudny do uchwycenia, amorficzny koncept, z którym naukowcy i praktycy, próbują się zmierzyć od dłuższego już czasu. Autorzy "Cracking the Value Code" określają kulturę organizacyjną, jako podstawowy, niekwestionowany na żadnym poziomie decyzyjnym standard zachowań, który pomaga pracownikom w podejmowaniu prawidłowych decyzji bez stałej potrzeby odwoływania się do systemu sformalizowanych mechanizmów kontrolnych. Nie sposób nie wspomnieć w tym miejscu o kulturze ryzyka – koncepcji popularnej ostatnimi czasy, szczególnie wśród instytucji sektora finansowego. Kultura ryzyka jest opisywana, jako wartości, przekonania, wiedza i podejście do kwestii ryzyka, dzielona przez grupę ludzi świadomych wspólnego celu – czyli generalnie pracowników danej organizacji. Kultura ryzyka wpływa na podejmowane przez nich decyzje, niezależnie od tego, na ile świadomie przebiega proces ważenia ryzyka i potencjalnych korzyści.

 

Kultura organizacyjna to również jeden z istotnych czynników mających wpływ na budowanie stałej i długookresowej przewagi konkurencyjnej, wspomagający tradycyjne elementy na co dzień kojarzone z rozwojem – jak inwestycje w technologie, czy strategiczne przejęcia. Najbardziej znane dowody liczbowe i mierzalne, które przemawiają do świadomości twardo stąpających po ziemi menadżerów, zostały dostarczone już na początku lat 90-tych przez amerykańskich naukowców J. Kottera i J. Hesketta, którzy w okresie od 1977 do 1988 roku przebadali 12 firm charakteryzujących się pro-efektywną kulturą organizacyjną i 20 firm, które takiej kultury nie wypracowało. Wartość rynkowa firm o wysokiej kulturze wzrosła w badanym okresie ponad 901%, pozostałych jedynie o 74% - różnica jest ponad 12 krotna!

 

Kierownictwo, które zdecyduje się na świadome zarządzanie kulturą korporacyjną musi dołożyć wszelkich starań, aby właściwy „tone at the top” został wewnętrznie zauważony i przeniknął na niższe poziomy zarządzania. Jeżeli liderzy dadzą odpowiedni przykład – pozostali podążą za nimi. Tym samym, kultura organizacji nie może zostać właściwie uświadomiona lub zmieniona, jeżeli impuls pochodzi jedynie z komórki zarządzania zasobami ludzkimi, komunikacji wewnętrznej, ryzyka, czy audytu wewnętrznego. Wszystkie szczeble zarządzania powinny się włączyć w ten proces, zgodnie z przyjętymi w organizacji: wizją, misją oraz niezmiennymi wartościami. Jeżeli pracownicy, a także klienci firmy będą w stanie zauważyć brak spójności pomiędzy deklarowaną kulturą a sposobem zarządzania organizacją, nie może to oznaczać nic więcej, tylko początek jej końca. Ma to szczególne znaczenie w obecnych, niestabilnych czasach ogólnoświatowego spowolnienia gospodarczego. Świadome i odpowiedzialne zarządzenie zmianą istniejącej kultury organizacji może okazać się kluczowe, aby przetrwać na rynku lub w ekosystemie, którego częścią jest dana instytucja.

 

Coraz częściej elementy związane z kulturą organizacyjną znajdują swoje odzwierciedlenie w strategiach Społecznej Odpowiedzialności Biznesu (CSR) przyjętych przez poszczególne organizacje. W ramach tych strategii cele wyznaczane są m.in. w następujących obszarach: etyka i zwalczanie nadużyć, komunikacja, inwestowanie w zasoby ludzkie. Realizacja tych strategii może stać się potwierdzeniem, że wartości, jakimi kieruje się firma nie są tylko formalnie spisane, ale są na bieżąco realizowane poprzez działania skierowane do wszystkich interesariuszy. Przykłady na pozytywną zmianę w tym obszarze możemy zauważyć również w Polsce i to w tak tradycyjnych branżach jak sektory paliwowy czy energetyczny – patrz raporty giełdowe. Wyniki badań w tym obszarze są pokazywanej w odniesieniu do kilku lat i pokazują wzrost dojrzałości tych organizacji. Widać, że spółki te mają świadomość potrzeby koncentracji na rozwoju tego obszaru i jego wpływu na wartość spółki, co potwierdziły badania prowadzone już wiele lat temu w USA.

 

Audyt wewnętrzny powinien skupiać się na najważniejszych ryzykach w organizacji. Czy ryzyko kultury organizacyjnej do nich należy? Wydaje się, że kierownictwo audytu wewnętrznego i kierownictwo organizacji muszą dokonać wspólnej oceny i podjąć decyzję o zasadności audytowania tego obszaru. W ostatnich latach wzrosła liczba organizacji, w których odpowiedź na tak postawione pytanie jest pozytywna. W tych organizacjach komórki audytu wewnętrznego wypracowują spójne podejście do audytowania kultury organizacji.

 

Audyt kultury organizacji

Patrząc na to, co robią na świecie komórki audytu wewnętrznego podejmujące już działania w celu sformułowania własnej opinii na temat kultury organizacji, wyłaniają się dwa podstawowe podejścia.

 

Pierwsze z nich polega na zebraniu i analizie wskaźników kultury na poziomie całej organizacji w zakresie jej głównych obszarów biznesowych (np. jednostek organizacyjnych) i funkcjonalnych (np. zarządzanie ryzykiem, ład korporacyjny, zarządzanie nadużyciami, kontrola wewnętrzna, compliance). Realizując to podejście audyt wykorzystuje dostępne informacje zarządcze, wyniki dotychczasowych zadań audytowych oraz informacje płynące z zewnątrz, w tym od klientów i regulatorów. Szef audytu uzupełnia te dane o własne obserwacje z dnia codziennego i przeczucia płynące z doświadczeń zespołu zebranych podczas wykonywania zadań audytowych. Ocena kultury organizacji znajduje swoje pisemne odzwierciedlenie w przygotowywanych raportach okresowych.

 

Drugie z podejść polega na przeprowadzaniu testów odnośnie kultury organizacji w każdym zadaniu audytowym. Bazując na obecnej metodologii audytowania procesów i systemów kontrolnych, audytorzy rozszerzają swoje testy o analizę zachowań związanych z pro-aktywną identyfikacją ryzyka i terminowym usuwaniem nieprawidłowości, otwartością na współpracę z komórkami pełniącymi funkcje kontrolne i świadczące usługi zapewniające, jak i etycznym podejmowaniem decyzji biznesowych. Testy mogą dotyczyć elementów wynikających ze środowiska wewnętrznego, np. komunikacji i podejmowaniu decyzji w ramach przyjętej struktury organizacyjnej. Na etapie raportowania niezgodności, audytorzy zwracają szczególną uwagę na pogłębioną analizę zachowań zarządzających, które przyczyniły się do powstania nieprawidłowości. Ten sposób podejścia, spojrzenie na zachowania będące przyczyną wykrytych nieprawidłowości, wspomaga zwłaszcza analizę kultury ryzyka organizacji i wydaje się najprostszy do natychmiastowej implementacji.

 

Oba podejścia wzajemnie się uzupełniają: spostrzeżenia płynące z pojedynczych zadań audytowych, zebrane i nałożone na strukturę organizacji, stają się cennym źródłem do spojrzenia całościowego. Pomiędzy zaprezentowanymi metodami jest pole na audyty tematyczne i przekrojowe, np. zadania skupiające się na procesach zarządzania zasobami ludzkimi, zarządzania wynikami, wynagrodzeniami czy percepcji „tonu z góry” i zachowań przywódczych.  W każdym z podejść, na etapie raportowania, zastosować można system ratingowy oceniający elementy kultury organizacji. Sformułowanie jednoznacznego systemu ocen w tym obszarze rodzi oczywiście dodatkowe wyzwania. Jednakże, taka klasyfikacja pozwala w szybki sposób zwrócić uwagę zarządzających i komitetu audytu na obszary warte przedyskutowania.

 

Należy pamiętać, że informacje na temat sposobu funkcjonowania kultury organizacji dostarczają do zarządu również inne komórki organizacyjne. Dział zarządzania zasobami ludzkimi (HR) jest często odpowiedzialny za badania w zakresie atmosfery pracy. Badanie te są prowadzone w zakresie komunikacji wewnątrz organizacji i zwykle nakierowane na relacje i zachowania między pracownikami i kierownictwem. Nierzadko są to bardzo cenne źródła informacji dla audytorów, pomoce w identyfikacji ryzyk związanych z kulturą organizacyjną i ustalaniu punktów odniesienia i kryteriów przydatnych do badania tego obszaru.

 

Niewątpliwie w dojrzałych organizacjach dyskusja pomiędzy zarządem, komitetem audytu i szefem komórki audytu wewnętrznego na temat kultury organizacji i zachowań pracowników już się odbywa. Ujęcie obserwacji i opinii w formie pisemnej, może jeszcze bardziej świadomie nakierować te roztrząsania na tory ważne dla organizacji, jej reputacji i długotrwałego prowadzenia działalności. Rozważając, czy wejść w temat audytowania kultury organizacji, istotne wydaje się zwrócenie uwagi na następujące trzy obszary:

 

Zapotrzebowanie na informacje o kulturze organizacji

Czy zarządzający organizacją i komitet audytu potrzebuje takiej informacji? Czy inna komórka już ją dostarcza lub jest lepiej usytuowana aby podjąć się tego zadania?

 

Odpowiedzialność za kulturę organizacji umiejscawiana jest zwykle na poziomie zarządu i wydaje się, że zapotrzebowanie na informacje na temat kultury organizacji właśnie na tym poziomie w strukturze będzie rosło.  Na świecie, w sektorze finansowym, instytucje nadzorcze skupiają się coraz bardziej na kulturze organizacji i etycznych zachowaniach pracowników, które w sposób bezpośredni przekładają się na doświadczenia klientów i okazywane zaufanie publiczne. W Wielkiej Brytanii, gdzie kultura organizacji została zidentyfikowana, jako podstawowe źródło skandali i spadku zaufania publicznego do banków, pod okiem regulatora stowarzyszenie audytorów wewnętrznych wypracowało kodeks praktyk dla audytorów wewnętrznych sektora finansowego. Kodeks ten wprowadza oczekiwanie, że to właśnie audyt wewnętrzny obejmie usługami zapewniającymi obszar kultury organizacji i kultury ryzyka.

 

Audyt kultury organizacji jest obszarem na tyle kompleksowym, że podjęcie się tego zadania może wymagać jasnego określenia tych oczekiwań już na poziomie karty audytu. Umiejscowienie komórki audytu wewnętrznego w trzeciej linii obrony zapewnia jej niezależność od badanych obszarów. Dodatkowo przyznany i niekwestionowany już chyba nigdzie mandat w organizacji umożliwia jej pracownikom dostęp do wszystkich niezbędnych informacji. Rozwiązaniem, które może być stosowane już w początkowej fazie, jest nic innego jak zaangażowanie firmy zewnętrznej. Znany nam wszystkim outsourcing lub co-sourcing pomaga jednocześnie budować właściwe kompetencje wewnątrz organizacji, kiedy wiedza na temat metodyki prowadzenia tego rodzaju zadań nie jest jeszcze dostatecznie rozwinięta. W bardziej świadomych organizacjach apetyt na audytowanie kultury organizacji płynie z wewnątrz, od zarządzających, a tego typu zlecenia do audytu wewnętrznego dodatkowo wzmacniają promocję kodeksu etyki i przestrzegania etycznych zachowań przez pracowników.

 

Narzędzia do audytu kultury organizacji

Aby audytować kulturę organizacji konieczne jest zrozumienie, co się na nią składa. Przy systematyzacji tego obszaru i ujęciu go w planach audytu, wykorzystać można istniejące w organizacji podejście lub dostępne na rynku modele kultury organizacji.

 

Formułując opinie na temat kultury organizacji, audytorzy opisują obserwowane zachowania, które stają się dobrym przybliżeniem kultury. Pomocne przy ocenie poprawności obserwowanych zachowań jest zastosowanie jako punktu odniesienia zbioru pożądanych zachowań pracowników. Zbiór ten może wynikać bezpośrednio z istniejących opisów zachowań leżących u podstaw wartości organizacji, opracowanych strategii CSR, kodeksu etyki czy sugestii zarządu, na co zwrócić szczególną uwagę. Wykorzystanie standardów zachowań oraz spotkań wewnętrznych, podczas których omawia się wyniki obserwacji, dają podstawy do jednolitego podejścia i spójnego ujęcia spostrzeżeń w raportach audytu. Przy okazji, zarówno audytorzy jak i audytowani ćwiczą w praktyce stosowanie języka wartości i promowanych zachowań przyjętych w organizacji. To naturalnie ożywia świadome praktykowanie kodeksu etyki. Działania takie powinny być prowadzone w odniesieniu do całej organizacji a nie tylko do jej wybranych elementów.

 

Przygotowując się do audytu kultury, warto pamiętać o technologii. Dużym wsparcie przy tego typu zadaniach jest możliwość przeprowadzania badań ankietowych w sposób anonimowy, ale pozwalający przypisać wyniki do obszarów audytowanych. Wyniki ankiet pozwalają podejść ilościowo do wybranych komponentów kultury oraz informują na co zwrócić szczególna uwagę przy wykonywaniu testów audytowych. Uzupełnieniem spojrzenia z wewnątrz jest wypracowanie narzędzi pozwalających ująć spojrzenie z zewnątrz, np. klientów.

 

Prowadzenie tego typu zadań zapewniających w organizacjach gdzie nie zdefiniowano elementów mogących stanowić kryteria do audytu może być w praktyce bardzo trudne lub wręcz niemożliwe. W takiej sytuacji zarządzający audytem wewnętrznym powinien rozważyć wzięcie aktywnego udziału w procesie wypracowania odpowiedniego punktu odniesienia lub wskazania drogi w jaki sposób, wspólnie można to osiągnąć.

 

Kompetencje do audytu kultury organizacji

Przyjmując na siebie zadanie audytu kultury organizacji, szefowie komórek audytu dokonują analizy posiadanych umiejętności i kompetencji. Najczęściej stawianym pytaniem jest pytanie o wiedzę ekspercką z obszaru psychologii behawioralnej. Na świecie są już zespoły audytowe, które na stałe zatrudniają psychologów behawioralnych. Być może docelowo będzie to model funkcjonujący wśród największych organizacji, które stosować będą zaawansowane podejście do audytowania kultury. Na starcie jednak, komórki audytu wewnętrznego korzystają zazwyczaj z konsultacji i doradców z zewnątrz.

 

Kultura organizacji jest trudno mierzalna. Dużym wyzwaniem dla samych audytorów może być więc wyjście poza własną strefę komfortu: nabranie pewności w formułowaniu subiektywnych opinii na podstawie własnych odczuć i interpretacji. Rozwinięcie tej umiejętności to raczej kwestia miesięcy i lat, niż dni. Nie możemy zapominać, że obiektywizm audytora jest jednym z niepodważalnych dogmatów tej profesji. Za dużo energii i zaangażowania jest wkładane w codzienną pracę, aby szef audytu mógł sobie pozwolić na zarzut formułowania nieuzasadnionych subiektywnych osądów dokonywanych beztrosko „metodą ekspercką”.

 

Wyzwaniem przy audycie kultury jest nie tylko zebranie i zinterpretowanie informacji, ale przede wszystkim, odpowiedni sposób ich przekazania. Sposób, który pozwala osiągnąć zamierzone intencje. Przekazując informacje o kulturze organizacji – zarządowi, komitetowi audytu oraz innym interesariuszom, ważną umiejętnością staje się umiejętność komunikacji i budowania pozytywnej, opartej na zaufaniu relacji. Wielu szefów audytu posiada wysokie kompetencje w tym obszarze. Prezentacja wyników na temat kultury organizacji jest nową okazją wykazania się sprawnością w wywieraniu pozytywnego wpływu. Być może część spostrzeżeń dotyczących ulotnego konceptu kultury w organizacji powinna zostać przemilczana w raporcie, a wyartykułowana jedynie ustnie... Są prezesi, którzy przystaliby na takie rozwiązanie, innym komfort daje jedynie bezpośrednia relacja spisanych czarno na białym spostrzeżeń, wniosków i rekomendacji. Wydaje się, że jest to kolejne wyzwanie, przed którym stoi nowoczesny audyt wewnętrzny, a na które autorzy tego tekstu nie są wstanie przedstawić jednoznacznej recepty.

 

Podsumowanie

Kultura organizacji jest jak klej, który spaja strategię i codzienne zachowania pracowników. Audyt wewnętrzny ma okazję stać się zaufanym partnerem wskazującym miejsca, gdzie tego kleju brakuje lub jest niewłaściwie zastosowany. Przy okazji możemy też spojrzeć w lustro, sami na siebie, i zapytać: jaką kulturę organizacji tworzymy my sami? jakie zachowania obserwujemy u siebie a jakie pożądamy, aby być agentem zmian?

 

Audytowanie kultury organizacji niewątpliwie rodzi nowe wyzwania dla nas i organizacji, których jesteśmy częścią. Stwarza też nowe możliwości wykorzystania mało mierzalnych obserwacji i odczuć do świadomego wywierania wpływu i wsparcia zarządzających w rozwoju instytucji. Po części to do nas należy wybór czy w przemianach tych chcemy odgrywać bardziej aktywną rolę. Zapraszamy do podzielenia się opiniami i dyskusji. Jeśli będzie zainteresowanie, my postaramy się kontynuować temat, a już teraz zapowiadamy wywiad z osobą, która z powodzeniem realizuje się jako audytor w tym nowym dla branży obszarze.

 

Artykuł jest zbiorem prywatnych obserwacji i przemyśleń członków Klubu Szefów Audytu, przygotowany przez zespół Olga Petelczyc, Michał Wizner i Tomasz Dzida. Artykuł nie reprezentuje opinii organizacji, z którymi autorzy są lub były związani. Publikacja powstała na podstawie raportu „Culture and the role of internal audit - looking below the surface”, CIIA UK, June 2014.

Artykuł pierwotnie ukazał się w Magazynie Instytutu Audytorów Wewnętrznych IIA Polska Nr 5(7)/2014. Ilustracja pochodzi z Magazynu.

21-04-2015