ACCA

Gdy finansowy zostaje prezesem

Jak pokazało badanie opublikowane w raporcie „CFO and beyond: the possibilities and pathways outside finance”, aż 79 proc. specjalistów z branży finansowej uważa, iż CFO są coraz bardziej pożądanymi członkami zarządów.[1] –Gotowość do powierzania finansistom odpowiedzialności za zarządzanie to efekt rosnącego zaufania i docenienia ich arcyważnej roli, zwłaszcza w trudniejszych czasach, które przechodziły firmy na całym świecie w ostatnich latach – mówi Magdalena Hernandez, dyrektor zarządzająca ACCA Polska, oddziału międzynarodowej organizacji zrzeszającej specjalistów z obszaru finansów i rachunkowości i organizatora CFO European Summit 2013.

Jak pokazuje wspomniane badanie w skali globalnej odsetek prezesów z doświadczeniem w roli dyrektora finansowego podwoił się w ciągu 10 lat  między rokiem 2002, a 2012 (z 9 do 18 proc.).[2]Czy dyrektorzy finansowi, skupieni na optymalizowaniu budżetu, analizowaniu i sprawozdawaniu rzeczywiście mają przewagę nad pracownikami innych działów firmy w drodze na szczyt hierarchii? – Dyrektor zarządzający, czyli CEO, musi przede wszystkim wiedzieć, co sprawia, że firma osiąga zadowalające wyniki finansowe. Kiedy już tę wiedzę posiada, powinien stwarzać ku temu odpowiednie warunki. Można powiedzieć, że celem CEO jest maksymalizacja zysku przedsiębiorstwa, a wynik finansowy jest produktem końcowym jego pracy. Każdy CEO musi więc potrafić sprawnie poruszać się w liczbach i sprawozdaniach, aby wiedzieć, czy praca przedsiębiorstwa przynosi odpowiednie owoce – mówi Mark Forkun, członek ACCA, CEO A. Blikle i jeden z panelistów ubiegłorocznego CFO European Summit. Inny z uczestników kongresu - Ireneusz Miski, członek ACCA, Country Manager Tieto Poland - zwraca uwagę, że CFO dzięki swojemu doświadczeniu potrafi trafnie i szybko ocenić finansowe efekty podejmowanych decyzji oraz ich wpływ na rynek i jego oczekiwania. - Co więcej, dyrektorzy finansowi, którzy w organizacjach coraz częściej, komunikują się z rynkiem, analitykami i inwestorami potrafią rozpoznawać ich oczekiwania, co znacząco przydaje się w pełnieniu roli CEO – mówi Ireneusz Miski.

Prawdopodobnie jak wielu jest dyrektorów zarządzających, tak wiele opinii o tym jakie cechy decydują o skuteczności na tym stanowisku. Bez wątpienia duże znaczenie ma specyfika branży, kultura organizacyjna i wiele innych czynników zewnętrznych.

SZEROKA PERSPEKTYWA I UMIEJĘTNOŚĆ MYŚLENIA STRATEGICZNEGO

Na najwyższym stanowisku w firmie szczególnie ważną cechą jest umiejętność holistycznego spojrzenia na wszystkie aspekty działalności przedsiębiorstwa i stworzenia spójnej strategii jego funkcjonowania. – Obecnie coraz częściej, zwłaszcza w firmach notowanych na rynkach giełdowych, CEO oraz CFO występują jako tandem budujący wizję organizacji i komunikujący się z rynkiem – wyjaśnia Ireneusz Miski. Dla byłego CFO konieczność widzenia wielu szczegółów jednocześnie, ale i całości, którą one tworzą to nic nowego. W zakresie jego obowiązków leżało analizowanie i zarządzanie budżetem całej firmy. Był zmuszony uwzględniać różne aspekty zewnętrzne i wewnętrzne oraz liczyć się z potrzebami, często odmiennymi, poszczególnych departamentów. Ta szeroka wiedza na temat przedsiębiorstwa, daje przewagę nad innymi menadżerami i jest świetną podstawą do ubiegania się o najwyższe stanowisko w zarządzie. W bardzo szerokim polu działalności CFO tkwi jednak również zagrożenie. Rola CEO wymaga skupienia się na ogólnej strategii, tworzeniu odpowiednich warunków dla rozwoju przedsiębiorstwa i jego pracowników. Były CFO musi zatem oprzeć się pokusie, a być może pokonać nawyk, bardzo szczegółowego zagłębiania się w finanse, które w skali mikro przestają być polem jego działań.

- Wielkie znaczenie dla skutecznego działania w roli CEO ma zorientowanie na wyniki i przejrzyste KPI czyli kluczowe wskaźniki efektywności. Każdy skuteczny CFO do perfekcji opanował umiejętność wyznaczania celów sobie i swoim współpracownikom oraz rzetelnego mierzenia efektów pracy. Bardzo duże znaczenie ma tu fakt, że zarówno dyrektor finansowy, jak i zarządzający mają podobne priorytety – są rozliczani z osiągniętych przez firmę zysków. Wiedza finansowa może się więc okazać dla przyszłego prezesa bezcenna – mówi Michael Schlombs – wiceprezes T-Systems i prelegent na ACCA CFO European Summit 2013.

SZYBKIE I SKUTECZNE FILTROWANI INFORMACJI

Zarządzanie przedsiębiorstwem wymaga skutecznego filtrowania komunikatów i wyjątkowej precyzji w identyfikowaniu tego, co najistotniejsze. Informacje napływają w tempie, które niejednokrotnie nie pozwala na ich głęboką analizę. Prawdziwą sztuką jest umiejętność selekcji tego, co naprawdę ważne spośród masy zbędnych wiadomości. Chwila nieuwagi grozi przegapieniem informacji, która może mieć duży wpływ na podejmowane decyzje.

Na tej płaszczyźnie doświadczenie byłego CFO również może się okazać znaczące. Praca nad strategią biznesową firmy wiąże się ze znacznym poszerzeniem zakresu informacji, które docierają do CFO, wymagając selekcji i analizy. - Mając wpływ na wiele decyzji nie ograniczających się do zarządzania kwestiami księgowymi, dyrektorzy finansowi zdobywają doświadczenie w wyławianiu z informacyjnego szumu tego, co rzeczywiście niezbędne. Taka umiejętność procentuje na wyższym stanowisku – mówi Mark Forkun.

UMIEJĘTNOŚĆ PRZEWIDYWANIA ZMIAN

Jak podkreśla Mark Forkun, zarządzanie finansami firmy zawsze wiąże się z pewnym ryzykiem. Są zagadnienia, których nie da się ująć w ramy budżetu czy jakiegokolwiek innego planu, ponieważ są związane z czynnikami, na które menadżerowie nie mają najmniejszego wpływu. Można je jednak spróbować przewidzieć, a przynajmniej wziąć pod uwagę ich potencjalne zaistnienie. A co za tym idzie, być gotowym na zmianę warunków w jakich funkcjonuje firma. - Umiejętność antycypacji to jedna z kluczowych zalet tak dobrego CFO, jak i skutecznego CEO. Spóźniona reakcja na sytuację kryzysową nie przynosi oczekiwanych efektów.  

- Należy mieć przygotowane scenariusze różnych wariantów rozwoju sytuacji i działać według zaplanowanych schematów mówi Michael Schlombs – wiceprezes T-Systems. - Oczywiście nie jest to łatwe, wymaga doskonałej znajomości własnego przedsiębiorstwa i środowiska, w którym ono działa oraz posiadania swoistego instynktu biznesowego. Bez niego trudno sprawdzić się na najwyższym szczeblu - dodaje.–Stałym elementem biznesu są zmiany. Przesadne przywiązanie do utartych schematów czy procedur ogranicza i sprawia, że sytuacja może wymknąć się spod kontroli. Dlatego tak ważna jest umiejętność antycypacji i przygotowania siebie i swojego biznesowego otoczenia na wszystkie ewentualności – podsumowuje Michael Schlombs – wiceprezes T-Systems.

Elastyczność i gotowość do dyskusji

Dopełnieniem umiejętności przewidywania zmian jest elastyczność w dostosowywaniu się do zaistniałych sytuacji. Nie zawsze bowiem dyrektorzy i prezesi mają komfort prowadzenia swoich firm w wymarzonych warunkach. Wręcz przeciwnie – taka wygoda to rzadkość. Niezbędna staje się zatem zdolność dyskusji z pracownikami, modyfikowania wcześniejszych założeń i proaktywna postawa w nieprzewidzianych okolicznościach. Elastyczność to otwartość na opinie inne niż własna –przeświadczenie o swojej nieomylności to prosta droga do autorytaryzmu w zarządzaniu, który odbijając się na pracownikach przedsiębiorstwa, rykoszetem trafia w jego interesy. - Gotowość do podjęcia dialogu połączona z trzeźwą oceną cudzych argumentów i umiejętnością przyznania się do pomyłki jest często kluczem do skutecznego kierowania firmą. Podobnie jak CFO, CEO nie może sobie bowiem pozwolić na pominięcie żadnego szczegółu, który rzutuje na całość funkcjonowania przedsiębiorstwa – przekonuje Michael Schlombs. Elastyczności wymaga już samo wejście w nową rolę, które może okazać się trudniejsze niż każdy wcześniejszy awans. Przystosowanie się do roli CEO wymaga szybkiego przyzwyczajenia się do czegoś, co można nazwać samotnością stanowiska oraz do świadomości, że podejmowane decyzje są absolutnie finalne. Jak wynika z raportu „Korn/Ferry Institute – From CFO to CEO: A pathway to leadership”, wielu nowych dyrektorów zarządzających odczuwa dużą presję wynikającą z tego, że w firmie nie ma równorzędnych stanowisk.

Właściwy dobór współpracowników

Być może dyrektor finansowy nie jest jak przysłowiowy saper, który myli się tylko raz, ale z pewnością błędy nie są mu wybaczane łatwo. Żeby popełniać ich jak najmniej powinien otaczać się właściwymi ludźmi i odpowiednio nimi kierować. Zaufanie do współpracowników w sytuacji kiedy zarządza się finansami przedsiębiorstwa jest bardzo ważne. A kiedy zarządza się całym przedsiębiorstwem – jeszcze ważniejsze. Aspektem, którego nie może pominąć CFO kiedy jego rola zmienia się na CEO jest konieczność współpracy z nowymi ludźmi, często rozumiejącymi biznes inaczej niż nowy dyrektor zarządzający. To wymaga szybkiej zmiany własnej perspektywy. Kiedy zespół podobnie myślących i zajmujących się zbliżonymi zagadnieniami finansistów zostaje zastąpiony przez o wiele liczniejszą, pluralistyczną grupę pracowników reprezentujących wszystkie działy firmy, skuteczna komunikacja staje się wyzwaniem. Wyzwaniem, z którym nowy CEO, były CFO, musi się szybko uporać.

– Prawdopodobnie najważniejszą rolą CEO jest tworzenie w przedsiębiorstwie twórczej i motywującej atmosfery – mówi Mark Forkun. – Ciągły rozwój i stałe poprawianie własnej efektywności to podstawa funkcjonowania każdej firmy. Do tego niezbędne jest wzajemne zaufanie, które wynika z odpowiedniego doboru współpracowników i zdolności osoby, która nimi zarządza. Kluczem do sukcesu jest więc umiejętność CEO do osiągania efektu synergii – takiej koordynacji i synchronizacji współpracy między pracownikami, która najlepiej przysłuży się firmie – dodaje CEO firmy A.Blike.

[1] EY, CFO and beyond: the possibilities and pathways outside finance 2012, s. 8.

[2] Ibid., s. 10.