Dlaczego nawet najlepiej opracowana strategia często zawodzi na etapie realizacji?
Grzegorz Tryc wyjaśnia, w jaki sposób Strategiczna Architektura Biznesowa (SAB) pomaga połączyć ambitne założenia strategii z ich skutecznym wdrożeniem – łącząc świat zarządzania, technologii i biznesu.
Architektura Biznesowa to stosunkowo nowa dziedzina, której korzenie sięgają lat 80. XX wieku, kiedy to powstały pierwsze koncepcje i modele.
W świecie biznesu nie jest to kolejne „modne sformułowanie”. Trendy pokazują, że coraz więcej zarządów korporacji rozważa lub jest w trakcie wdrażania architektury biznesowej. Powód tego zainteresowania jest oczywisty: architektura zapewnia holistyczne spojrzenie na korporację i tworzy ramy do kompleksowego zrozumienia oraz zarządzania strukturą i strategią organizacji. Przykładem firm, które ostatnio zainteresowały się architekturą biznesową, są:
W świecie biznesu nie jest to kolejne „modne sformułowanie”. Trendy pokazują, że coraz więcej zarządów korporacji rozważa lub jest w trakcie wdrażania architektury biznesowej. Powód tego zainteresowania jest oczywisty: architektura zapewnia holistyczne spojrzenie na korporację i tworzy ramy do kompleksowego zrozumienia oraz zarządzania strukturą i strategią organizacji. Przykładem firm, które ostatnio zainteresowały się architekturą biznesową, są:
- Microsoft, który zdecydował się stworzyć stanowisko architekta biznesowego,
- SAP, który stworzył dedykowany moduł do zarządzania architekturą przedsiębiorstwa.
Architektura biznesowa, jako młoda dziedzina wiedzy, posiada duży potencjał rozwojowy, a jednym z kierunków jest obszar strategii przedsiębiorstwa.
Przyczyny niedostosowania strategii do jej realizacji
Wśród kadry zarządzającej przedsiębiorstw istnieje przekonanie, że lepiej posiadać przeciętną strategię i dobrze ją realizować, niż opracować wyszukaną strategię i borykać się z trudnościami w jej wykonaniu. Problemy z dopasowaniem zapisów strategii do jej realizacji obserwował już wiele lat temu Michael Porter. Uważał on, że 80% organizacji nie jest w stanie z sukcesem realizować jej założeń. Z analiz M. Portera płynął jeszcze jeden ważny wniosek – w około 70% przypadków przyczyna niedopasowania nie leżała po stronie samej strategii, lecz w jej wykonaniu. Inne badania, prowadzone przez Roberta Kaplana i Davida Nortona, pokazały, że tylko 7% pracowników w pełni rozumie strategię przedsiębiorstwa i wie, jakie są wobec nich oczekiwania.
Czy firmy wyciągnęły wnioski z lekcji M. Portera, R. Kaplana i D. Nortona?
Życie pokazuje, że w większości przypadków raczej nie. Jedną z głównych przyczyn trudności w realizacji strategii, widoczną już „na pierwszy rzut oka”, jest luka między zapisami strategii a jej realizacją. Kadra zarządcza różnego szczebla zazwyczaj ma tendencję do przechodzenia od myślenia strategicznego do wykonania, bez rzeczywistego, skoordynowanego wytłumaczenia tego, co oznaczają poszczególne zapisy strategii. Często zdarza się, że występujące w organizacji problemy nie są analizowane z należytą starannością, w związku z czym zaplanowanie wymagań dotyczących rozwiązania jest niemożliwe. Innym problemem jest to, że organizacje interpretują, planują i realizują strategiczne zapisy w silosach (na poziomie jednostek biznesowych, produktów lub innych struktur organizacyjnych). Takie podejście może prowadzić – i często prowadzi – do powstawania dublujących się, sprzecznych i fragmentarycznych rozwiązań biznesowych oraz IT. Efektem są słabe wyniki w obszarze doświadczeń klientów, brak efektywności działania, a także wyższe niż zakładano koszty operacyjne.
Czy firmy wyciągnęły wnioski z lekcji M. Portera, R. Kaplana i D. Nortona?
Życie pokazuje, że w większości przypadków raczej nie. Jedną z głównych przyczyn trudności w realizacji strategii, widoczną już „na pierwszy rzut oka”, jest luka między zapisami strategii a jej realizacją. Kadra zarządcza różnego szczebla zazwyczaj ma tendencję do przechodzenia od myślenia strategicznego do wykonania, bez rzeczywistego, skoordynowanego wytłumaczenia tego, co oznaczają poszczególne zapisy strategii. Często zdarza się, że występujące w organizacji problemy nie są analizowane z należytą starannością, w związku z czym zaplanowanie wymagań dotyczących rozwiązania jest niemożliwe. Innym problemem jest to, że organizacje interpretują, planują i realizują strategiczne zapisy w silosach (na poziomie jednostek biznesowych, produktów lub innych struktur organizacyjnych). Takie podejście może prowadzić – i często prowadzi – do powstawania dublujących się, sprzecznych i fragmentarycznych rozwiązań biznesowych oraz IT. Efektem są słabe wyniki w obszarze doświadczeń klientów, brak efektywności działania, a także wyższe niż zakładano koszty operacyjne.
Dlaczego tak się dzieje?
„Przeskakując” od strategicznej idei od razu do wdrożenia, z pominięciem najważniejszego etapu, tzw. „aktywacji w środku”, utrwalana jest rozbieżność między tym, co zostało zaplanowane, a tym, co faktycznie jest realizowane.Etap aktywacji jest brakującym ogniwem łączącym zapisy strategii z jej wykonaniem. Polega on na przekształceniu strategicznych pomysłów w konkretne, możliwe do wykonania kroki. Działania podejmowane na tym etapie zapewniają pełne zrozumienie zapisów strategii przez wszystkich pracowników i pozwalają na precyzyjną identyfikację występujących problemów. Sukces realizacji strategii zaczyna się od dekompozycji celów głównych na cele szczegółowe, a następnie skoordynowanego wykorzystania poszczególnych zasobów (ludzi, procesów, informacji i technologii) w ramach planowanych inicjatyw.Klasycznym problemem, z jakim boryka się większość przedsiębiorstw realizujących transformację cyfrową, jest niedostosowanie projektów IT do zapisów strategii biznesowej. Zarządy firm przyznają, że podejmowane działania w obszarze IT nie spełniają wymagań celów biznesowych, dlatego są wskazywane jako główna przyczyna fiaska realizacji strategii. Ostatnio do tego problemu odniosła się Wendy Kuehn, założycielka i dyrektor zarządzająca „S2E Transformation”, twierdząc, że „bezpośrednie dopasowanie IT i strategii biznesowej jest bardzo trudne lub wręcz niemożliwe”.
Jak powiązać IT z Strategią
Jak zatem skutecznie powiązać IT (lub dowolną inną część organizacji) ze strategią?
Należy wypracować mechanizm pośredni, który doprowadzi do trwałego i efektywnego dopasowania IT i strategii biznesowej w czasie. Takim pośrednim mechanizmem są kluczowe (ang. core) możliwości biznesowe, będące podstawowym elementem Strategicznej Architektury Biznesowej („SAB”) przedsiębiorstwa. Stanowią one pragmatyczne i trwałe ogniwo, zapewniające, że strategia IT oraz IT jako dostawca elastycznych usług i możliwości pozostają zgodne z bieżącymi potrzebami strategii firmy.
Przykład 1
Przedsiębiorstwo z branży dóbr trwałego użytku realizowało wzrost poprzez fuzje i przejęcia. Jednym z niepożądanych efektów ubocznych fuzji stał się portfel „pofragmentowanych” magazynów danych. Część danych okazała się zbędna, w innych występowały rażące niespójności w nazewnictwie produktów i semantyce biznesowej. Skutkiem braku koordynacji w łączeniu baz danych była niska jakość podejmowanych decyzji biznesowych.Aby usprawnić procesy decyzyjne na podstawie posiadanych danych, zarząd zdecydował się zastosować narzędzia data science w celu opracowania algorytmów i modeli uczenia maszynowego. Zrobiono to bez uprzedniego określenia priorytetów w zakresie jakości danych, precyzyjnego zrozumienia sposobu agregacji i wyodrębniania danych na jednej platformie. Efekt inwestycji był łatwy do przewidzenia. Decyzje podjęte przy użyciu sztucznej inteligencji na podstawie złych danych wciąż były złymi decyzjami.Problem został rozwiązany, stosując mechanizm pośredni. Pierwszą decyzją było nadanie priorytetu poprawie jakości danych. Następnie zdefiniowano brakujące w przedsiębiorstwie możliwości biznesowe w obszarze data science, uwzględniając wymagania w zakresie kompetencji stanowisk, procesów, aplikacji (m.in. modeli uczenia maszynowego), hurtowni danych oraz informacji.Mając zbudowany mechanizm pośredni, przystąpiono do zbudowania fundamentów platformy danych w taki sposób, aby można było zastosować algorytmy uczenia maszynowego. Równolegle opracowano nowe elementy struktury organizacyjnej związanej z zarządzaniem danymi oraz zbudowano model zarządzania danymi (wsparty przez wiarygodne i spójne katalogi danych).
Należy wypracować mechanizm pośredni, który doprowadzi do trwałego i efektywnego dopasowania IT i strategii biznesowej w czasie. Takim pośrednim mechanizmem są kluczowe (ang. core) możliwości biznesowe, będące podstawowym elementem Strategicznej Architektury Biznesowej („SAB”) przedsiębiorstwa. Stanowią one pragmatyczne i trwałe ogniwo, zapewniające, że strategia IT oraz IT jako dostawca elastycznych usług i możliwości pozostają zgodne z bieżącymi potrzebami strategii firmy.
Przykład 1
Przedsiębiorstwo z branży dóbr trwałego użytku realizowało wzrost poprzez fuzje i przejęcia. Jednym z niepożądanych efektów ubocznych fuzji stał się portfel „pofragmentowanych” magazynów danych. Część danych okazała się zbędna, w innych występowały rażące niespójności w nazewnictwie produktów i semantyce biznesowej. Skutkiem braku koordynacji w łączeniu baz danych była niska jakość podejmowanych decyzji biznesowych.Aby usprawnić procesy decyzyjne na podstawie posiadanych danych, zarząd zdecydował się zastosować narzędzia data science w celu opracowania algorytmów i modeli uczenia maszynowego. Zrobiono to bez uprzedniego określenia priorytetów w zakresie jakości danych, precyzyjnego zrozumienia sposobu agregacji i wyodrębniania danych na jednej platformie. Efekt inwestycji był łatwy do przewidzenia. Decyzje podjęte przy użyciu sztucznej inteligencji na podstawie złych danych wciąż były złymi decyzjami.Problem został rozwiązany, stosując mechanizm pośredni. Pierwszą decyzją było nadanie priorytetu poprawie jakości danych. Następnie zdefiniowano brakujące w przedsiębiorstwie możliwości biznesowe w obszarze data science, uwzględniając wymagania w zakresie kompetencji stanowisk, procesów, aplikacji (m.in. modeli uczenia maszynowego), hurtowni danych oraz informacji.Mając zbudowany mechanizm pośredni, przystąpiono do zbudowania fundamentów platformy danych w taki sposób, aby można było zastosować algorytmy uczenia maszynowego. Równolegle opracowano nowe elementy struktury organizacyjnej związanej z zarządzaniem danymi oraz zbudowano model zarządzania danymi (wsparty przez wiarygodne i spójne katalogi danych).
Definicja – Strategiczna Architektura Biznesowa
W praktyce Architektura biznesowa jest obecna w każdej organizacji, bez względu na jej wielkość czy branżę/sektor. Zdarza się, że architektura nie jest oficjalnie spisana, a niektóre jej aspekty zostały stworzone nieumyślnie, ale faktycznie istnieje.
Strategiczna Architektura Biznesowa („SAB”) jest holistycznym spojrzeniem na organizację, gwarantującym powszechne zrozumienie i zapewnienie zgodności między strategią a jej realizacją. Pozwala ona na szczegółowe poznanie struktury przedsiębiorstwa i sposobu, w jaki dostarcza wartość swoim klientom i wspiera realizowane operacje.
Architekturę biznesową na poziomie makro można traktować jako centralne źródło informacji, wskazujące przedmiot działania przedsiębiorstwa w kontekście jego ekosystemu biznesowego. Architektura tworzy koncepcję informacji, która przekłada się na tzw. „wspólny język”, pozwalający interesariuszom na lepsze zrozumienie i kompleksowe opisanie przedsiębiorstwa. SAB jest wykorzystywana do projektowania, planowania i wdrażania strategicznych zmian w przedsiębiorstwie. Proces rozpoczyna się od stworzenia bieżącego, wielowymiarowego obrazu organizacji. Następnie wprowadza się planowane zmiany, tworząc stan docelowy firmy, wspierający realizację strategii.
...
To tylko wstęp do dogłębnej analizy roli Strategicznej Architektury Biznesowej w skutecznym wdrażaniu strategii.
Zapraszam do lektury pełnej pierwszej części artykułu — a jeśli chcesz zgłębić temat jeszcze bardziej, druga część opisuje szczegółowe elementy SAB, relacje między domenami oraz praktyczne zastosowania w organizacjach.
Czytaj tutaj:
Część 1: Strategiczna Architektura Biznesowa – moda czy potrzeba? (1/2)
Część 2: Strategiczna Architektura Biznesowa – moda czy potrzeba? (2/2)
Strategiczna Architektura Biznesowa („SAB”) jest holistycznym spojrzeniem na organizację, gwarantującym powszechne zrozumienie i zapewnienie zgodności między strategią a jej realizacją. Pozwala ona na szczegółowe poznanie struktury przedsiębiorstwa i sposobu, w jaki dostarcza wartość swoim klientom i wspiera realizowane operacje.
Architekturę biznesową na poziomie makro można traktować jako centralne źródło informacji, wskazujące przedmiot działania przedsiębiorstwa w kontekście jego ekosystemu biznesowego. Architektura tworzy koncepcję informacji, która przekłada się na tzw. „wspólny język”, pozwalający interesariuszom na lepsze zrozumienie i kompleksowe opisanie przedsiębiorstwa. SAB jest wykorzystywana do projektowania, planowania i wdrażania strategicznych zmian w przedsiębiorstwie. Proces rozpoczyna się od stworzenia bieżącego, wielowymiarowego obrazu organizacji. Następnie wprowadza się planowane zmiany, tworząc stan docelowy firmy, wspierający realizację strategii.
...
To tylko wstęp do dogłębnej analizy roli Strategicznej Architektury Biznesowej w skutecznym wdrażaniu strategii.
Zapraszam do lektury pełnej pierwszej części artykułu — a jeśli chcesz zgłębić temat jeszcze bardziej, druga część opisuje szczegółowe elementy SAB, relacje między domenami oraz praktyczne zastosowania w organizacjach.
Czytaj tutaj:
Część 1: Strategiczna Architektura Biznesowa – moda czy potrzeba? (1/2)
Część 2: Strategiczna Architektura Biznesowa – moda czy potrzeba? (2/2)
